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关于葫芦岛有色金属集团混合所有制改革的调研报告
省情研究所调研组

党的十八届三中全会明确提出,混合所有制经济“是基本经济制度的重要实现形式”“积极发展混合所有制经济”。在2016年中央经济工作会议上,习近平总书记进一步强调指出,“混合所有制改革是国企改革的重要突破口,按照完善治理、强化激励、突出主业、提高效率的要求,在电力、石油、天然气、铁路、民航、电信、军工等领域迈出实质性步伐。”在濒临破产的情况下,2013年以来,葫芦岛有色引入民营企业宏跃集团,以混合所有制改革为核心实行了一系列改革,让民企管理技能与国企优势资源有机融合,国资民资共赢共进。

一、葫芦岛有色金属集团发展概况

葫芦岛有色是生产锌、铅、铜等有色金属产品和化工产品的特大型企业,前身葫芦岛锌厂始建于1937年,建国初期回到人民的怀抱。经过重建,才呈现了勃勃生机,为共和国创造了数十个第一:在这里诞生了共和国第一块锌锭、第一座高温氧化沸腾焙烧炉、第一块碳化硅、第一座鼓风炉炼锌试验炉、第一次用精馏法生产氧化锌、第一座世界最大型塔式精馏炉、第一座特大型竖罐蒸馏炉等,更因培养和输送大量专业技能人才被称为中国有色金属的“黄埔”,曾是亚洲第一、世界第二的锌冶炼企业。然而,就是这个有过如此辉煌历史的老牌国企,却在改革发展大潮中固步自封,思想观念和各方面改革严重滞后,逐步走向衰落,管理混乱、亏损严重、债务危机等问题像绞索,将企业勒进“僵尸企业”的行列,一度游走在生死存亡的边缘。

经历2008年国际金融危机,有色金属价格持续低迷,已在没落途中的葫芦岛有色,岌岌可危。2012年企业亏损由6亿元直线上升到10亿元,生产越多,亏损越重,一旦停产,全部设备毁于一旦,陷入了“干不下去又停不下来”的怪圈;企业靠奔走借债维持,负债率高点时达249%,被多家银行逼债,陷入债务危机,几近破产清算。

母公司中冶集团曾不断地给葫芦岛有色输血,从2008年~2012年,注资20个亿,借款70个亿。可输血并不能治好葫芦岛有色的“贫血症”,反倒被它拖累,终于中冶也输不动血了。贷款逾期风险摆在眼前,银行随时可能采取封锁资金、资产、法律诉讼等措施,逼企业归还贷款,造成企业资金链断裂,将企业逼向破产清算。

二、葫芦岛有色金属集团混改历程

经过反复调研、论证,葫芦岛有色最终确定以混合所有制改革为核心,同步实施债务重组、职工分流、社会职能剥离等一系列改革。2012年11月,国务院国资委同意并支持中冶集团提交的解困方案,葫芦岛有色从此拉开破产重整序幕。葫芦岛有色迅速行动,成立专项小组,排除万难,在2013年1月31日获得法院正式受理重组。紧接着,在葫芦岛市委、市政府大力支持下,以依法评估资产总额为债务清偿底线,通过与3600户债权人充分沟通,清理了近150亿元债务。甩掉债务这个大包袱后,葫芦岛有色从5家民营企业中比选出宏跃集团作为重组方参与重整。

2013年10月22日,国务院国资委和辽宁省政府召开专题会,确定由中冶集团控股55%、宏跃集团持股35%、辽宁省和葫芦岛市各持股5%的股比目标,再分步实施股权调整。2013年12月,公司股权结构调整完成。大股东中冶集团解放思想,退出公司日常管理,重点负责资本管理,支持宏跃集团全权负责企业生产经营管理。在新的体制下,公司管理团队全面深化改革,将民营企业的灵活机制嫁接到国企优势资源上,让老企业重新焕发勃勃生机。

三、葫芦岛有色金属集团混改中的职工安置

葫芦岛有色按照“三个自愿选择、四项优惠政策”平稳处理职工安置问题。“三个自愿选择”:一是9000多名在岗职工可以选择仍然留在岗位或者离开公司自谋职业;二是3000多名待岗职工可以选择返回工作岗位或者离开公司自谋职业;三是4000多名内退职工可以选择内养到退休或者买断工龄离开公司。无论是离开或留下,不替职工“当家”,把选择权留给职工自己,大大缓冲了改制中的对立情绪。

“四项优惠政策”:第一项优惠,企业职工平均工资只按在岗职工计算。若简单地将待岗职工加入计算,职工平均工资很低。而按在岗职工计算,职工月平均工资达到了每月2850元。第二项优惠,为选择解除劳动关系离开企业的职工多发6个月工资的补偿金。第三项优惠,内退职工每年上调100元工资,直到他们正式退休。第四项优惠,对患有癌症、尿毒症、精神病等大病的职工,打破政策框框给予照顾。对完全丧失劳动能力的350名职工,一次性多给24个月的补偿金。

安置方案确定后,葫芦岛有色及时宣导,严防谬传。公司领导和基层干部连夜带队到岗位上向职工面对面讲解方案。每天召开基层党委书记、工会主席会议。基层单位成立护岗队,各级干部强化值班值宿,昼夜坚守在岗位。对于易燃易爆危险关键岗位,实行双人双岗,确保万无一失。与此同时,及时做好职工的思想疏导工作,澄清职工中间和网络上出现的各类谣传。组织相关部门接访,解释有关政策,努力取得职工理解。邀请葫芦岛市人社局、市总工会、律师事务所的专家和职工代表召开座谈会,逐个解答职工的疑问,利用厂电视台和厂报向职工家属反复宣传。建立排查机制,加强稳控工作力度,发现问题及时处理、及时疏导化解矛盾。

公司在全体职工民主选举的基础上,认真选举产生职工代表,对职工安置方案进行表决。最后出席职代会的375名代表,以342票同意、20票反对、13票弃权的结果,通过了破产重整职工安置方案,表决通过了破产重整职工安置实施细则和竞聘返岗办法。此次安置平稳解除劳动合同3847人。

同时,葫芦岛有色率先在辽宁省完成两个厂办大集体企业的破产清算,通过择优留用、买断工龄解除劳动合同、内退、进入公益性岗位等方式安置4000多人。加快企业办社会职能分离移交。从2015年起,医院、学校、幼儿园、供水等已陆续移交地方。

四、葫芦岛有色金属集团混改中的成效与经验

(一)混改所取得的成效

混合所有制改革成功与否,要看改革后有没有比原来的国企更有效率、更有效益、更有后劲。葫芦岛有色混合所有制改革的神奇力量可以用一组数字来说明:混改以来,2016年公司有色金属产量41万吨,比2013年改革前增长47.65%;完成工业总产值90亿元,比2013年改革前增长106%;上缴税款1.98亿元,比2013年改革前增加7700万元。3年来,公司在实现职工收入翻番、加大环保治理投入的情况下,企业利润仍然连续保持高速增长,2014年实现利润6028万元,2015年实现利润1亿元,2016年实现利润1.8亿元。

(二)混改中的主要举措及经验

1.选好合作方是混改成功的关键。国资民资“合”得来,才能“混”得好。引入什么样的民营资本是问题的重中之重。中冶集团寻找合作方对葫芦岛有色进行重组的消息发出后,立刻就有5家民营企业向葫芦岛有色传递出希望成为混改参与方的意向。但认真研究5份方案后,除宏跃集团外,其余全是相中了葫芦岛有色这块黄金地皮,根本没有考虑葫芦岛有色未来的发展,也没有考虑到葫芦岛有色员工的长远利益,只是盘算如何让这块地产实现自身利益的最大化。

选好民企合作方事关混改成败,马虎不得。于是,葫芦岛有色决策层一行人对宏跃集团及董事长于洪本人展开多方位的考察,不仅有资本的考察,于洪对职工的态度、对原来国企矿班底的态度以及社会公益心等都在考察之列。当然,核心还是管理能力。考察发现,于洪不仅懂矿,在采矿、选矿、矿产品开发上是行家里手,还有收拾企业烂摊子的经验和本事,而且具有强烈的社会担当,人品更是有口皆碑。

除了有好的领头人和丰富的破产改制经验,宏跃集团与葫芦岛有色同处一市,在地理位置上非常接近,面临着同样的外部政治经济大环境;宏跃集团的主业是铅锌矿采选,与公司主业铅锌冶炼是上下游关系,产业关联度非常高。地域范围近、产业关联度高、企业文化类似、发展目标趋同。选好民企合作方,是决定混合所有制改革成败的关键。混合所有制改革绝不是国资和民资简单的1+1,而是彼此熟悉、相互融合、真诚合作、实现共赢的过程。

2.激励约束治贪治懒。股权结构调整完成后,大股东中冶集团在新企业法人治理结构中的角色由过去的管企业转变为管资本,将企业经营管理权放手交给二股东宏跃集团,充分地尊重和相信民营企业家,为企业家充分施展才干创造条件。

由于民营资本与管理者有着极大的关联度,因而天然地更关心效益和资产的保值增值,在管理上敢于动真碰硬。接管企业后,于洪把企业发展作为实现个人价值的目标,几乎把所有精力都投入到葫芦岛有色的经营管理中,除出差外,每天都深入到企业调研,一天工作10多个小时,有时遇到特殊生产情况半夜进厂。这样,把企业各个管理环节和生产工艺都了解研究透彻,对企业存在的问题看得准、出手快、抓得实。在钢铁、化肥等下游行业不景气的情况下,公司主要负责人亲自带队跑市场,先后与鞍钢、首钢、本钢、中阿化肥等几十家企业建立战略合作伙伴关系;加强售后服务,主动帮助用户解决质量问题。通过这些举措,公司主产品锌锭售价始终保持行业领先,每吨高出市场均价500元以上,3年累计增利超1亿元。3年累计降低原材料成本6亿元以上,为企业在微利的市场环境下实现盈利夯实了基础。

在项目建设上,更加注意投资效率、质量和效益,实施的技改项目几乎都是当年投资,当年见效,有的当年就能收回投资。利用产能规模优势,加强与铁路及港口部门沟通谈判,将进口矿由秦皇岛港调整到锦州港,后又由锦州港调整到葫芦岛港,铁路运输改成了公路运输,每年减少物流成本3000万元。

新体制机制对外“治赖、治蛮”,对内“治贪、治懒”,企业管理水平上了一个新台阶。内生动力被激发出来,机制运行更为顺畅,各层级各条线衔接润滑,每项任务盯得紧、干得快,执行力普遍增强。与此同时,中冶集团采取多种监管方式,国资和民资之间相互监督,使两方的优势得到有效发挥,两方的利益均得到有效保障,实现了国有资本的保值增值。